[職場系列] 漫談績效評鑑

最近整理了一下部落格，為自己的文章分類一下，有興趣看我之前關於職場的評論，可以看一下「漫談領導力」。

在職場上常常都會聽到一個問題，那就是「我的努力為什麼上面好像都沒有看見」?一般人所謂的看見與否，主要是圍繞著薪資的增長和陞遷上，也因此我們必須檢視公司決定薪資與陞遷的平台，也就是績效評鑑制度。

Google有個非常特殊的評鑑制度，就是「自評、互評和議評」。Google要求員工詳實紀錄自己的工作內容，並且需要評鑑同儕的績效，最後由經理綜合整理的內容以及建議的績效會在一個合議的環境下被審理和確認。相對一般公司而言，這大大增加了評鑑的複雜性，也因此每年到Google績效評鑑的時候，可說是哀鴻遍野，又有人戲稱一年一度的作文比賽又開始了。(其實這樣的形容當然有點誇張，Google確實也致力於降低員工花在績效評鑑的時間，不過這就留待後面討論)乍看之下，很難看出Google做法的好處，甚至會覺得傳統由經理決定一切的續效和陞遷是更簡單的方法。要瞭解Google的設計，就要先知道理解評鑑制度究竟是什麼，為什麼困難?

評鑑制度從本質上來說是一個將高維度空間(人的貢獻)映射到線性維度(總薪資)的過程。這裡假定薪資與職等是絕對正相關的，所以不算兩個維度。為了使這個映射最小程度地「失真」(不失真是不可能的)，Google採取的策略有二，一是採用多元的映射方式，二是提取關鍵的映射維度(有興趣的可參見Pricipal Component Analysis)。多元的映射方式就是建立自評、互評和議評的方式；而提取關鍵的映射維度則分兩層運算，一層是先將軟體工程師的貢獻映射到「成效、問題困難度、領導力」的三維空間，最後再憑藉各職等的工作內容，能夠把三維的空間映射到一維的績效分數。

講這麼多看起來很學術的名詞，但我要表達的，其實是這些評鑑制度會很大程度引導員工工作的方向。在Google的設計下，做任何軟體的案子之前一定要考慮能夠量化的成效，也要考慮問題的難度，最後就是依照案子大致的級別，去判斷領導力的需求。很明顯「努力」並不是評鑑的內容，但案子完成的速度會被考慮。常見的錯誤大致如下

1. 無法或錯誤地量化成效：做案子的時候沒有考慮到成效如何量化，或說量化錯誤的指標，導致結果與案子背後更大的目標對不上。如果一個自動化的案子的目標是減少需要手動處理的次數，那結果就不能用新增多少個系統來評價(有可能增加了十個系統，反而使系統容易出錯，導致手動處理的次數反而變高了)。

2. 無法精確敘述問題難度：許多案子的難度並不容易描述。有時候是單統的系統複雜度，有時候是外部的要求與原始系統的相容性。大部份的時候，必須要瞭解系統的人才能夠明白問題的難度。如果無法適當地展現難度讓他人瞭解，在績效評鑑上將會吃大虧。事實上我的經驗是很多人用講的都可以描述地很好，但在寫自我評鑑報告時，都無法順利將難度顯現。

3. 無法展現該有的領導力：在某些等級的要求裡，需要證明工程師有足夠能力影響其他的員工。也因此若是不懂得適度切分工作給較低等級的人來執行，或是在與其他組的合作中適度帶領案子的走向，就很容易在陞遷的時候慘遭滑鐵盧。

結論來說，好的公司透過陞遷制度的設計，要鼓勵員工作對的事。若是相信公司設計出來的制度對公司的發展是好的，那麼員工努力的方向應該就是照著陞遷制度的設計走。多瞭解公司制度設計背後的想法，你的努力就會被人看見。

凝視死亡 - 太魯閣號事件受難日有感

當有一天你可以凝視死亡時，才能回過頭來看人生是什麼。 --李登輝

問題是什麼才算做是「凝視死亡」?

這個世界是有秩序的，至少現代學科教育是如此假設的，所以我們才能回答：「太陽明天會從(1)東邊(2)西邊升起」， 又或著說如果某位詩人在十個地方用了某個字都是同一個意思，那麼在第十一個地方應該也是一樣的。 我們學習的物理、化學，整套的科學方法，無一不是假設了一個充滿秩序的世界。

因此，隨著基礎教育年數的增加，我們這個世代也變成幾千年來最最無法接受「隨機性」的一個世代。

但，這個世界是隨機/混亂(Chaotic)的，而且是赤裸裸地混亂!
太魯閣號的火車意外，再次提醒我們「天地不仁」，
* 若是拉住了手剎車，如果剎車失靈呢?
* 若是放下了輪檔，如果輪檔下的土坡陷落呢?
* 就算所有的工具車都放在離鐵路幾百公尺遠的地方，如果外太空來的小隕石砸到了火車呢?
更重要的是，就算是有人為上的過失，為什麼是這一台車，而不是上一台或是下一台?

中國有年獸的傳說，每到歲末年終的時候，年獸會出來隨機抓人，於是能夠「過年」， 大家彼此爭相慶祝，可能還順便為那被抓走的悲慘家庭，流下幾滴同情的眼淚(真心與否不知道)。 但故事書裡沒說的，是年獸真的存在，而且不是每年一天來抓人，而是無時無刻在取人性命：
* 每一天，有一百個美國人因為交通事故過世
* 既便是現在，每一天，有一千個美國人因Covid-19過世
就拿最近最熱門的疫苗接種來說，一個沒有人願意明言的事實就是，世界上就是有人因為打疫苗而身亡。 醫學可以用統計的理由告訴我們為什麼這是個值得冒的險，心理學家也可以分析極端案例被過份報導散布， 造成了我們心理過份放大了真正的危險。但對於那0.001%死去的人和他們的家屬來說，沒有人會告訴他們：「為什麼是我?」

也就是說，我們出門可能會死，不出門也可能會死，做不正確的醫療行為(排毒?)可能會死， 做正確的醫療行為還是可能會死。能夠深刻地感受這一點，然後可以正常的生活下去，才算是凝視死亡。 我常開玩笑說，如果每天我出門的時候，都跟家人說：「我走了，根據我今天的行程，我有0.00087%的機會會死喔」 然後家人回答：「願你今天的骰子有好運」這才是最科學與正確的描述。

近兩千年前的今天(受難日)，耶穌平靜、沒有一絲掙扎地走入死亡。耶穌是生命的王，他必須到死亡的領地裡戰勝敵人，才能夠宣告他是生命的主。但他最親近的門徒們不明白為何他要這麼做，在看到他被審問、判刑、上十字架不發一語時，他們甚至懷疑起一直跟隨的「救世主」，是否就是一個神棍?為了自身的安危，門徒們四散離開。然而不到一兩個月的時間，他們的態度180度地轉變。他們不再懷疑，並四處開始宣揚耶穌的名。如果耶穌沒有復活，那麼我們就得解釋門徒們態度的轉變是從何而來。如果耶穌真正地復活了，那我們最好仔細聽一聽他是如何戰勝死亡的。

為什麼這個世界既有制序又混亂?為什麼我們每天要面對死亡卻要活下去?面對災難中破碎的心靈，生命的盼望又在哪裡?這個問題或許不同的人會給出不同的答案，惟希望逝者安息，生者平安。

川普的肺炎防疫和領導統御到底出了什麼問題?

先說一下，我不是美國公民，不能投票，所以這件事我就發表一次我的看法，我住了那麼久的美國都沒想過要歸化入籍，也是因為我還愛著生我育我的地方，所以請不要用愛台灣來戰我 :)

今天要談的是川普的肺炎防疫和領導統御。其實川普在肺炎的立場上很一致，就是這個病沒什麼，大家都過度緊張了。就算得了病，要嘛死亡率沒那麼高(他不相信科學上的數據)，要嘛有藥(什麼奎寧偏方都出來了)，再不然就是一直喊疫苗快做出來了。這個調性到今天都沒變(到上週都還在推特上說肺炎沒有流感厲害，直接被Twitter標記為錯誤資訊需要特別點開才能閱讀)。

那他的領導統御呢?他直接跟自己的疫情指揮中心指揮官佛奇(Fauci)對著幹：三月底時retweet共和黨議員DeAnna批評佛奇希望延長shut down到至少四月底的政策。這表示川普也覺得Fauci的建議很無腦。當然媒體常把重點放在那個原始的tweek有個#FireFauci的hashtag，也一併被retweet了，迫使白宮發言人出來洗地說沒有要炒Fauci的魷魚。

六月時他堅持不取消在Tulsa舉辦的選戰造勢遊行，而且還違反了當地政府已經設下的安全距離法規，簡單翻譯一下維基的內容：集會開始前數小時，競選總部的人員開始撕去座位上「禁止入座」的貼紙，極少數的參與者保守社交距離或戴口罩。集會後開始傳出確診的案例，包括曾在2012年參與總統初選的Herman Cain，最後過世。Cain的辦公室人員表示他當週行程滿檔，所以很難確定是在何處染疫，但可以確定的是，他若不是在該活動中染疫，就是在該活動中成為病毒傳播者。川普陣營的反應呢?檢討造勢活動的出席人數過少，並怪罪於媒體的對疫情的「不實報導」毀了這次造勢。

七月他直接說疫情指揮官佛奇「犯了很多錯誤」，居然開始帶風向說佛奇沒有在二月就做出立即應變造成大傳染的後果。佛奇心中應該是點點點。然而川普居然在最近(十月初)的競選影片內放上了佛奇的一些被斷章取義的發言，且未經佛奇同意，這些都可以在佛奇的維基裡找到。

九月川普介紹大法官提名人巴瑞特的活動中，大部份出席者並排坐且未戴口罩，隨後出席者包括川普在內的六名政要確診，確診人員彼此座位距離都很接近，很可能是群聚感染。老天鵝娛樂幫忙剪出很好的影片讓我們看看到底有多少人(和孩子)在該活動中沒有保持社交距離或戴口罩，我就不另外引出處了。之後辯論會中川普的人馬進到會場坐定後，許多人脫去口罩。

這裡面的每一件事都是他自己做的。先不說他為美國人民做了什麼，為了要讓川大大開心不戴口罩白宮內已是災情慘重。

所以川普的領導統御到底出了什麼問題，他自大傲慢，對於情勢的變化固執己見，又在事後隨意推卸責任。跟自己的頂級幕僚(還是出名的科學家)對幹一事幾乎匪夷所思。川普根本不相信專業，被他幹剿過的還有每一任的FBI主席(Comey, Wrey)以及國防部長馬提斯。另外他惡名召彰的是幾乎得罪了所有的媒體，這個跟在台灣老是叫媒體鯊魚鯊魚的柯文哲有87%像。他這種個性的人在台灣出現危機的時候，出現以下設計對白也不意外：

國防部長：根據情資中共已經出兵台灣了
川：不可能，我們對中國的封鎖政策已經奏效，他們不可能還有軍事上的力量來攻台
國防部長：可是根據我們收到的情報…
川：就跟你說中共已經在我們的控制下了，吵什麼吵
事後，台灣被佔領
川：不出兵是正確決定，左派媒體一直操作要我們花費不必要的錢去出兵台灣，還好我沒有上當。


當然這只是想像，但就是他這種人會做的事。對台灣而言，讓川普執政就是真正的單押一人，只要他心情不好或是決策錯誤，沒有任何一個他底下的人能改變他的想法。希望讀者中川普的支持者，可以想一下他今年初發過的推特：中國已經盡一切力量試圖撲滅新冠肺炎。美國非常感謝中國的努力和其資訊的透明度。這將會帶來很好的結果。我要特別為美國人民感謝習主席!

從口罩疑似詐欺案看中小企業的困境

很久很久以前，有位一向以業績掛帥的教授，帶領著一班博士生做研究。教授對學生說，你們都才剛來沒經驗，從現在開始的一年，你們發的論文我都要掛第一作者! 聽到教授這麼說，很多學生興趣缺缺，論文也是有一篇沒一篇的，但有位學生特別上進，每天做研究到三更半夜，就為了要產出更多的論文。

一年過去了，教授說，從今天開始，你們不再需要每篇論文都給我掛名了，你們讓我掛名幾篇論文，今年就只要掛一樣的數量，之後你再寫的論文都算你自己的! 大部份的人去年都只寫了兩三篇論文，興高采烈產量大爆發，很快就在學術上累積了很多成就!

然而去年讓教授掛名十二篇論文的好學生可慘了，他不知道怎麼能夠再生出十二篇論文讓教授掛名，最後偷偷去抄了幾篇論文交差，卻被識破被送到學術倫理的評議會，最後被退學了! 教授發表了聲明：「這位同學的行為是錯誤的，而且從來沒跟我說他寫不出來!」所有的同學都紛紛指責這位學生的行為，認為他讓整個實驗室蒙羞。沒有人在意那位教授究竟做了什麼事。

 2020年9月4日，爆發了加利口罩公司以三百多萬片中國製工業用口罩混充醫療用實名制口罩(即全民配額口罩)的事件。

原本應為單純的黑心商人事件，但老闆林明進的說詞(約十分鐘影片)卻不經意點出了更大的問題。本篇文章無意為林老闆的違法行為背書，而是從這次事件我個人嗅到一絲台灣中小企業長年困境，想與讀者來討論。

林明進的說詞，大意就是政府徵用的數量不合理，他混充口罩的原因是為了讓員工休息。至於主流的說法，則是說他使用混充的口罩做為上繳之用，而省下來的產能則用於市售藉以謀取暴利。那麼我們第一個要關心的，就是政府對加利每日19萬，月570萬的產能徵收是否合理?

雖然生產數字應該是檢調很容易取得的內容，但我還是自己去做了些研究。主要參考報導者在四月份對加利公司的專訪內容，來做一些計算。根據內容，從二月份到五月份，政府「提供生產機具，訂下每個國家隊工廠的增產標準值，以每片2.5元價格收購，超出標準值每片再加0.5元激勵獎金。」，而加利被分配到的是生產機具一台，因此據「國家隊的原廠設定是每分鐘90至100片左右，運轉24小時可以生產14萬片口罩，但需要換料、換班、剔除不良品等，經濟部訂出每日10萬片的低標」可以推估出此台機器24小時運轉應可產出12萬片左右。

至於非國家隊機器部份，我則是根據上面所說的增產標準值績效獎金來計算，注意以下內容：

『口罩國家隊為了激勵徵用口罩廠從8到10小時的生產，改為24小時不停機，針對每一家的產能訂出標準值，並以30天來計算平均日產能，只要超過標準值，全部生產的口罩都可以外加20%的獎勵金，等於是每一片口罩多拿0.5元。經濟部工業局檢視加利的工廠規模、平均產能與人力，結果訂出日產18萬片的標準，必須超過數字才有激勵獎金，而且不包含國家隊機台的產量。

林明進講到這一段還是氣憤難平，他只有三條老生產線，居然訂出這麼高的標準，直接打電話給經濟部長沈榮津抱怨，甚至與工業局吵架很多次，最後黃博雄與工業局民生化工組組長沈輝嵩一起到工廠實際場勘後，才將標準值調降至日產9萬片。』

從以上來說，國家隊機台不算，工業局最後同意加利只要日產9萬片就算是超過標準值得獎勵。

『要求員工24小時輪班得要有足夠誘因，林明進答應旗下20多位員工，超過政府標準值的獎勵金全數歸員工所有。投入國家隊生產迄今，加利的員工，平均每人月薪提高至7到8萬元，甚至有員工月薪達到六位數。但人力仍然不足，林明進還緊急找回以前曾經工作過的老員工們，以每小時180元時薪進廠打工賺外快。就有員工私下跟我們透露，現在的月薪比以前多出三分之一，加班也心甘情願。 

黃博雄回憶起這件事，他笑說：「因為加利的數字太漂亮，每日報表都很穩定，數字上的估計確實高了一點，但我覺得林老闆應該還是達得到，只是要非常拼命，因此最後以激勵廠商為原則，決定調降標準值，讓他可以心甘情願的加班趕工。」只是這個「誤會」更驗證林老闆技術確實了得，只有舊機器的狀態下，仍有不輸大廠的單位產能，導致工業局誤以為加利有2倍的產線。』

這裡不難算出日產19萬(月產570)萬對加利的負擔為何，也就是假定公司30天不停機，24小時工作，國家隊機器12萬加上舊生產線的9萬僅稍多於上繳的部份，且六月份以後激勵獎金取消，要維持員工的加班費只能仰賴自由販售的額外利潤。

另外也可討論工業局為何做出18萬的起始標準，估計是加利能夠將產能催到一個月30萬所致。但此30萬可說是極限，這與30日平均日產能18萬加上國家隊的12萬數字相符。我的解讀是老闆在尚未有激勵獎金的情況下，已經將產能催至極限，說「以國家隊為榮」一詞，確有所本。結果他的努力卻換來激勵獎金標準過高，拿不到獎金的窘境。

當然該報導乃是四月所做，中間是否有產線的變更有待檢調查證(文中也提到老闆有新購機器來替換舊機器一事)，但除非有重大改變，19萬對於加利乃沉重負擔應是無庸置疑。就算是日產30萬30天不休息，上繳的總數也佔其生產量的六成以上。

然而更大的惡耗發生在五月底，指揮中心決定上繳量是以二月到五月的各公司生產額度除上總生產額來訂定，無協商空間(至於決定過程指揮中心在同一影片亦有解釋)從數據來倒推，加利在二月到五月的平均日產量應約為30-32萬。當時努力衝出的產量現在卻成為被迫多上繳的理由，這應是老闆氣憤難平的主因吧。上次還是凹回了每日9萬片的激勵獎金標準，這次卻無同樣的待遇了。

比較起來，依據新聞，台南的口罩大廠康那香，日產100萬片，卻拿到了五台國家隊機器，並且日徵三十萬片，他們僅用了三台國家隊機器做最低運轉(經濟部所訂一日十萬片)就能夠符合上繳需求，並且還可以用其他兩台機器再加上自家機器一日賣出超過70萬片的自由市場口罩，上繳比例佔總生產量不到三成! 為什麼日徵三十萬片? 這表示大廠在二到五月僅生產了約五十萬片的口罩，這是五台國家隊的最低運轉量，再加上把所有其他產能關閉的結果! 若是單看下面這些數字，這是赤裸裸的霸凌!

                 國家隊機器數  二至五月產能  六月後產能  應上繳數量

加利                 1              30萬              30萬            19萬(63%)

康那香              5              50萬            100萬            30萬(30%)

面對困境，老闆的選項大致有幾個：

1. 向政府申訴。他是否有循正常管道申訴我不得而知。經濟部長倒是很大方，說申訴就准予減產。但一旦如此難道不是每家廠商都會來申訴嗎? 從經驗來看，這種說詞基本上沒啥可行性。

2. 增加人員或生產線。經濟部長在這部份的回答讓我很驚訝。她說有廠從三十人擴充到兩百人，我很想聽聽這是怎麼做到的。第一是廠房，多的機器需要多的空間，土地成本誰來負擔? 若不增加機器，每台機器能生產的上限是相同的，多請人輪班如何在這麼短的時間內做技術訓練? 這種事只有大公司才做得來吧?

3. 違約。這當然包括單純拒交(如同某些大廠的做法)，到違法混充貨品。賭的當然是政府沒辦法真的取消你的藥證，見下。

林老闆做過怎麼樣的選項，或是直接鋌而走險我不得而知，至於進口的三百萬片是屬一次性犯罪還是持續性的計劃也有待調查，但三百萬片換算成上繳數量也就是兩週多一些。很難判斷老闆是真心讓員工能夠放點假(其實也就兩週最多，而且應該會分散到下面好幾個月)，還是老闆決心要一直這樣做下去了。但無論如何他這一個行為確實造成了極壞的影響(無論是社會面還是自己的商譽)，他將得到應有的懲罰，法律層面及商業層面皆然。

現在回到政府層面的檢討了，首先從規則的訂定上即可看出這是共產主義的做法，技術的質量和創新所帶來的紅利全部被沒收了。這是第一個問題。

第二就是不公平的分配，詳見上面加利與康那香的數據比較。

第三就是關於大廠不交/遲交的問題(我有一些理由懷疑康那香是遲交的大廠之一)，經濟部也承認有此狀況，但可惜並未說明遲交的部份是如何去補回來的(一日八百萬片，大廠一個月沒交的話數量會上千萬片)。如果廠商想遲交就准予遲交，是否又會牽涉到比誰政商關係更好的問題? 最糟糕的情況是，在經濟部長知情或不知情的狀況下，政府確實施壓由小廠「抬面下」代大廠製造。當然，最後這部份尚無明確證據，我們只是聽到了林老闆的一面之詞而已。

第四是政府是否敢撤銷加利的藥證? 若是如此做，那每日十九萬片的產量是否又由剩下的廠商來分擔? 會不會造成更多廠商的反彈? 八百萬片是剛性需求亦或是軟性需求? 如果政府堅持要這麼多，那麼說不定會逼迫加利繼續營業來填充需要量，局勢會不會這樣走得看下去才知道。

回到標題，為何我要提到中小企業的困境呢? 因為加利其實在我眼中是很標準的台式中小企業，技術強，人員少，機器老。靠人員加班與專業提術來提成老機器的效率。遇到訂單就想辦法催生產量。如同「美國夢」一樣，這一向是台灣人自以為傲的「台灣精神」(雖然很不符合勞基法和進步價值啦!)。但這「台灣精神」現在正在被整個大環境踐踏腳下! 這些中小企業主，限於土地取得昂貴，以及通貨膨漲生產線更新的困難，想賺錢惟一能做的，就是日以繼夜地做。相較之下大廠可以有足夠的緩衝利潤來做產業生級。另外就是大廠一般有更好的政商關係(更多的錢來做政治遊說)，可以將新政策導向對他們更有利的方向(當然利用關係違法是另一個話題了)，這應該也不是什麼秘密了。

若不想成為血汗企業，為了降低越來越高的人事成本，掌握技術的中小企業自然而然將眼界放向了勞力低廉的中國或東南亞，又因語言問題以中國為大宗。以他們的規模，在大陸也就是混口飯吃的等級，一切照規矩來(有什麼「保護費」就繳一繳)，也不會和共產黨有任何的交流。他們沒有拿到「黨」的好處，在國內卻常常要背負罵名。這些職人(有技術的商人)在中台美關係緊張之時，基本上快要失去了所有保障。

在口罩事件上，我希望政府能好好正視分配不均的問題，簡單來說，給一台國家隊機器收19萬，給五台收30萬的情形必須改變。八百萬片的總產能是否要重新檢討? 從實名制改為提供弱勢? 所謂遲交的問題是否能交待清楚? 這些都是可以做的。

但中小企業的問題，已經存在20年了。加利的老闆孤注一擲，違法犯紀，會受到相應的懲罰，但會不會有下一個鋌而走險的老闆呢? 執政者當拿出更高的智慧!

[職場系列] 漫談領導力

在Google，工作評鑑的考核有三大評分標準：績效、所解決問題的困難度以及領導力。以我自己的經驗來說，領導力的評定是大家最有疑問的部份，因此想藉此專文稍微談一下領導力。

如果要用一句話來介定領導力，那就是「來跟隨我」(Come, Follow Me)。如何讓其他人跟隨你的想法，實行你的意志，就是領導力。「實戰」上又可以大略區分為三個方向：

一、以力服人
這是最原始直接的方法。透過對資源的掌控，包含位階、權力等，來趨使他人跟從自己的想法。要做到這一點，有幾項要件：
1. 瞭解自己掌握的資源：若是資訊錯誤，就會時常發生情勢上的誤判，也就會時常破壞對跟隨者的承諾，而導致眾叛親離的後果。
2. 對資源調配的靈活應用：基於外在情勢的不斷改變，好的領導者不可以過度偏愛某些調度方式，而應該隨著時勢靈活改變。

二、以理服人
此面向的關鍵在於溝通。好比一場辯論賽，必須仔細瞭解對方的思考脈胳與想法，從而提出自己的觀點來說服眾人。在我的觀察中，好的溝通者都具備三個要件：
1. 傾聽：能夠理解對方的說法，甚至能摸清對方整體的思路，預測到對方沒有說出來的事。
2. 整合：能夠快速整理對方(或多法)的說詞，綜合出一套可行的解決方案。
3. 表達：將自身的方案用對方聽得懂的方式呈現。

三、以德服人
很多時候人家願意聽你的話，只因為你做過一些看似微不足道的小事幫助過人家。這就是所謂「陰德」的概念。相對於前兩個面向，這裡沒有太多理性的成份(以力服人也是理性選擇 - 例如我給你錢你幫我做事)，更多是情感層面的投資。平時你待人如何，常常在關鍵的時刻決定了領導的成敗。

我的觀察中，華人受到傳統教育文化的影響，往往將眼光聚焦在如何透過自身的努力爬到更高的位置。努力考試是為了唸到更好的學校，唸好學校是為了找到更高階的工作，認真工作是為了在公司裡昇遷到更高的級別。但這樣的做法疏於對於自身領導力的培養，也就是說哪一天真的讓你坐上的高位，也不見得能成為好的領導者。反過來說，就算手上沒有領導資源(其實這是不可能的，只是大家很容易如此感覺)，也可以鍛鍊自己的領導力，以下是一些實際的建議：
1. (基礎)領導自己：對於自己主導的事務是否已經能夠收集必要的資訊，然後妥善地規劃執行，並排除各樣障礙。無法領導自己的人自然也無法領導別人。
2. (基礎)形勢判斷：能否判讀手上未完全的資訊(判)對未來做出預測(斷)。例如對於一個自己主導的案子能否在開始前就預測完成所需的時間? 能夠判斷形勢是領導力的第一步。
3. (以力服人) 培養自己辨視資源的眼光：例如每個計劃是屬於哪個層級的，需要多少人力和時間的做完。這裡假定你已能做到前面兩項基礎，但你常會發現看自己的事情容易，看別人的事情困難，因為能掌握的資訊更少。能夠從一個旁觀者的角度去觀察其他人做事情(可以是比自己高階的人)並檢討自己預測失準的理由(例：我覺得某某一個月就能完成一項案子，但最後花了兩個月)，可以大大地幫助自己未來站上領導職後的資源調配能力
4. (以理服人) 開會的藝術：在會議上志願做記錄是培養傾聽能力的好方法。並且專心聆聽會議上對話的邏輯理路(特別是討論的時候)。就算人微言輕，不方便在會上發言，也可以將想法好好整理，在會議後與他人討論，試著整合自己的想法，並聽取其他人對自己想法的意見。
5. (以德服人) 更多關心周遭的人，用服務的心態去提供各樣協助(不見得是公事)。可以志願舉辦一些社交活動。

總之，不要太過在意外在的條件(如職業、位階)等，而更重視自己是不是能夠培養自己的能力 。對我而言，有時候在政治群組與他人交換意見，或是做一些預測，也都是練習自身溝通與形勢判斷的能力。職場的位置階級時常會隨著人生的起伏改變，但培養出的領導力一生跟隨著你必定受用。

從明末的辯論會看時局

<<摘錄自 明朝那些事兒7>>

辯論議題：浙江作弊案，錢謙益有無責任。
辯論雙方：
* 正方，沒有責任，辯論隊成員：錢謙益、內閣大學士李標、錢龍錫、刑部尚書喬允升，吏部尚書王永光……（以下省略）
* 反方，有責任，辯論隊成員：溫體仁、周延儒（以下無省略）。
崇禎元年（1628）十一月六日，辯論開始。
所有的人，包括周延儒在內，都認定溫體仁必敗無疑。
奇跡，就是所有人都認定不可能發生，卻終究發生的事。
這場驚天逆轉，從皇帝的提問開始：
“你說錢謙益受賄，是真的嗎？”
溫體仁回答：是真的。
於是崇禎又問錢謙益：
“溫體仁說的話，是真的嗎？”
錢謙益回答：不是。
辯論陳詞就此結束，吵架開始。
溫體仁先聲奪人，說，錢千秋逃了，此案未結。
錢謙益說：查了，有案卷為證。
溫體仁說：沒有結案。
錢謙益說：結了。
刑部尚書喬允升出場。
喬允升說：結案了，有案卷。
溫體仁吃了秤砣：沒有結案。
吏部尚書王永光出場。
王永光說：結案了，我親眼看過。
禮部給事中章允儒出場
章允儒說：結案了，我曾看過口供。
溫體仁很頑強：沒有結案！
崇禎做第一次案件總結：
“都別廢話了，把案卷拿來看！”
休會，休息十分鐘。
再次開場，崇禎問王永光：刑部案卷在哪裡？
王永光說：我不知道，章允儒知道。
章允儒出場，回答：現在沒有，原來看過。
溫體仁罵：王永光和章允儒是同伙，結黨營私！
章允儒回罵：當年魏忠賢在位時，驅除忠良，也說結黨營私！
崇禎大罵：胡說！殿前說話，竟敢如此胡扯！抓起來！
這句話的對像，是章允儒。
章允儒被抓走後，辯論繼續。
溫體仁發言：推舉錢謙益，是結黨營私！
吏部尚書王永光發言：推舉內閣人選，出於公心，沒有結黨。
內閣大臣錢龍錫發言：沒有結黨。
內閣大臣李標發言：沒有結黨。
崇禎總結陳詞：推舉這樣的人（指錢謙益），還說出於公心！
二次休會
再次開場，錢龍錫發言：錢謙益應離職，聽候處理。
崇禎發言：我讓你們推舉人才，竟然推舉這樣的惡人，今後不如不推。
溫體仁發言：滿朝都是錢謙益的人，我很孤立，恨我的人很多，希望皇上讓我告老還鄉。
崇禎發言：你為國效力，不用走。
辯論結束，反方，溫體仁獲勝，逆轉，就此完成。

史料記載大致如此，看似平淡，實則暗藏玄機。
這是一個圈套，是溫體仁設計的完美圈套。
這個圈套分三個階段，共三招。
第一招，開始辯論時，無論對方說什麼，咬定，沒有結案。
這個舉動毫不明智，許多人被激怒，出來跟他對罵指責他
然而這正是溫體仁的目的。
很快，奇跡就發生了，章允儒被抓走，崇禎的天平向溫體仁傾斜。
接下來，溫體仁開始實施第二步——挑釁。
他直接攻擊內閣，攻擊所有大臣，說他們結黨營私。
於是大家都怒了，紛紛出場，駁斥溫體仁。
這也是溫體仁的目的。
至此，崇禎認定，錢謙益與作弊案有關，應予罷免。
第三階段開始，內閣的諸位大人終於意識到，今天輸定了，所以主動提出，讓錢謙益走人，溫體仁同志隨即使出最後一招——辭職。
當然，他是不會辭職的，但走到這一步，擺擺姿態還是需要的。
三招用完，大功告成。

溫體仁沒有魔法，這個世界上也沒有奇跡，他之所以肯定他必定能勝，是因為他知道一個秘密，崇禎心底的秘密。

這個秘密的名字，叫做結黨。

溫體仁老謀深算，他知道，即使朝廷裡的所有人，都跟他對立，只要皇帝支持，就必勝無疑，而皇帝最不喜歡的事情，就是結黨。』

========================================

跟崇禎一樣，最近台灣人民，特別是年輕的一輩，心底有個秘密，這個秘密的名字，叫做結黨。「垃圾不分藍綠」成為近幾年最有渲染力的口號之一。而現代的溫體仁，就是韓國瑜，他也有三招。
第一招，無論事實如何，無論對方說什麼，咬定，又老又窮。
這個舉動激怒了許多人，出來跟他對罵指責他。
第二招，挑釁，他開始有聲無聲的開地圖炮酸人，於是大家都怒了，紛紛出場，駁斥韓國瑜，這也正是他的目的。
第三招，裝可憐，我好乖我不批評陳其邁，大家都罵我，我沒錢，很窮。
從選舉心理學來說，韓的高級戰術十分厲害，看不透問題徵結的對手很容易掉進圈套，越打讓他越紅。

面對這樣的心理戰，要如何對付呢? 這就要看溫體仁同志倒台的故事了：

<<摘錄自 明朝那些事兒7>>

曹化淳拿到口供，立馬就奔了崇禎，崇禎看過之後，沉默了很久，然後，他說了四個字：
“體仁有黨！”
這四個字的意思，用江湖術語解釋：溫體仁，是有門派的。
崇禎是不喜歡門派的，作為武林盟主，任何門派他都不喜歡，像溫體仁這種人見狗嫌的家伙，雖然討厭，但用著放心。
然而這件事清楚地告訴他，溫體仁同志也有門派，雖然門派比較小，但再小都是門派。
然後，他拿來了一封奏疏。
這封奏疏是溫體仁的辭職信，按照他的傳統，為了徹底表示自己的清白，他寫了這封文書，說自己身體不好，估計也幫不了皇帝了，希望讓自己回家養老。
類似這種客氣信件，崇禎也會客氣客氣，寫幾句挽留的話，然後該怎麼干還怎麼干。
然而這一次，在這封奏疏上，他只寫了三個字。
奏疏送到溫體仁家時，他正在吃飯，他停了下來，等待著以往聽過許多次的客套話。
然而這一次，他只聽到了三個字——放他去。
放他去的意思，大致有以下幾種：滾、快滾、從哪裡來，滾哪裡去。
據說當時就暈了過去。
溫體仁終於倒了，這位聰明絕頂的仁兄，從頂上摔了下來，他落寞地回了家，第二年，死在家鄉。

========================================

所以通關密語就是四個字：國瑜有黨!

人工智慧取代了什麼

最近一場在Google的座談會，被問到：若是人工智慧大量取代人力，我們要怎麼教小孩?

先說人工智慧是我的興趣，但不算是我的專長。要回答這個問題，得先說明到底人工智慧發展的歷史與近期的方向。其實人工智慧已經發展了數十年之久，許多成果早被產品化，IBM的「深藍」擊敗西洋棋棋王Kasparov的經典戰役也已悄悄地過了二十個年頭。一年多前，AI擊敗圍棋棋王李世石，帶起另一波人工智慧的旋風，卻是與人工智慧的一個特別的流派 - 類神經網路有關。

類神經網路，起源於對人類神經系統的觀察。它模仿了人類神經元彼此連結傳遞信息的模式。模仿自然界，常常是人類科技進步的重要起步。但就功能學習的角度來說，「我們要做的是飛行器，而不是複製鳥」。也因此，從數十年前類神經網路的理論被提出時，就不斷受到其他各流派的挑戰。首先是：結果不好(或不夠好)，或是其他的方法更省運算時間。這樣的說法在AI擊敗李世石之後當然是幾近銷聲匿跡了。其實類神經網路，或是「深度學習」的演算法，一直要到硬體技術成熟才終於大放光采。簡單地說，之前的失敗與其說是方法上的失敗，不如說是我們在硬體上沒辦法真正去模仿神經元那樣大量又快速的訊息傳遞。

但另一個更嚴峻的指控，乃是「可控制性」。類神經網路透過層層的矩陣運算與函式迭代，最終的產物只是一層又一層的參數，沒有人知道其中任何一個數字代表什麼意義。若是不經實驗，也無法預測把一個參數加倍或減半會發生什麼事。簡單來說，類神經網路是完全的黑箱作業。我們知道結果可以用，但無法解釋系統是如何運作的。

但是從光明面來看，黑箱作業的好處就是大大降低了人工智慧的入門門檻。以往要做出好的機器學習系統，工程師必需對系統的參數特徵有很深入的瞭解，並且能夠有效率地進行特徵的篩選。但深度學習的趨勢，就是強調只要有簡單的起始參數外加神經元架構(五層? 六層? 全連結? 部份連結?)，接下來要做的就只有不斷嘗試。就算五層跑得比六層要好，反正不可能知道為什麼，結果照用就對了。從極端的情形來說，未來的「人工智慧工程師」，可能會「降級」成為「人工智慧技師」，真正達到人人皆可搞AI的景況。

回到標題，所以人工智慧到底取代了什麼?
(1) 知識的主權性
某種意義上來說，類神經網路流派所擊潰的，是人類「知識主權」的自尊心。傳統來說，人類掌握了知識的全部，我們習慣站在更高的姿態來「教導」機器。但圍棋棋王的失敗，也告訴我們，機器的確可以做得比人好，就算我們不知道為什麼。

(2) 知識的處理和分析
一般來說，知識運用有三階段，記憶、分析、轉化。早期電腦/網路所取代的，是記憶性的靜態知識，這還不算是人工智慧的範疇，Wikipedia/Google搜尋基本上滿足了九成九以上我們對靜態知識的需求。新一波人工智慧所取代的，則是知識的分析能力，包括口語的分析(IBM的「華生」在2011年在機智問答的節目上打敗人類)、訊息內容的分析等等。華爾街的大數據自動交易系統早就使用人工智慧來評斷每一則新聞對於股市會是正面還是負面的影響(本來是人類分析員的工作)。我們也可以想見，這樣的趨勢也會擴展到各行各業，包括醫療/法律等。

所以，我們要怎麼教小孩?
(1) 養成「做中學、錯中學」的習慣。
傳統的教育，常常會讓孩子覺得成功來自於完備的知識(所以考試要考一百分)。但這是一個錯誤的迷思。其實從人工智慧的經驗來看，「多方嘗試」常常比「完全理解」一樣事物更重要。
(2) 重視知識的轉化。
如何把學習到的知識重新組合，成為新的創作，乃是下一代不會被人工智慧取代的內容之一(當然人工智慧也在朝這個方向進行)
(3) 回歸人本精神。
學之於人、用之於人。只要機器還沒變成人的那一天，以人為對象的行為與思考就不可能會被機器取代。學習上更重要的可能是孩子如何能夠觀察他人、與人交流，並能將知識轉變成對他人的幫助與益處。這項任務短期內機器是無法取代的。

下回孩子從學校回來，不必問他學到了什麼，問問他今天交了哪些朋友吧!

推薦閱讀：
Kasparov對人工智慧的省思
AlphaGo v.s 李世乭
深度學習的介紹