[職場系列] 漫談績效評鑑

最近整理了一下部落格，為自己的文章分類一下，有興趣看我之前關於職場的評論，可以看一下「漫談領導力」。

在職場上常常都會聽到一個問題，那就是「我的努力為什麼上面好像都沒有看見」?一般人所謂的看見與否，主要是圍繞著薪資的增長和陞遷上，也因此我們必須檢視公司決定薪資與陞遷的平台，也就是績效評鑑制度。

Google有個非常特殊的評鑑制度，就是「自評、互評和議評」。Google要求員工詳實紀錄自己的工作內容，並且需要評鑑同儕的績效，最後由經理綜合整理的內容以及建議的績效會在一個合議的環境下被審理和確認。相對一般公司而言，這大大增加了評鑑的複雜性，也因此每年到Google績效評鑑的時候，可說是哀鴻遍野，又有人戲稱一年一度的作文比賽又開始了。(其實這樣的形容當然有點誇張，Google確實也致力於降低員工花在績效評鑑的時間，不過這就留待後面討論)乍看之下，很難看出Google做法的好處，甚至會覺得傳統由經理決定一切的續效和陞遷是更簡單的方法。要瞭解Google的設計，就要先知道理解評鑑制度究竟是什麼，為什麼困難?

評鑑制度從本質上來說是一個將高維度空間(人的貢獻)映射到線性維度(總薪資)的過程。這裡假定薪資與職等是絕對正相關的，所以不算兩個維度。為了使這個映射最小程度地「失真」(不失真是不可能的)，Google採取的策略有二，一是採用多元的映射方式，二是提取關鍵的映射維度(有興趣的可參見Pricipal Component Analysis)。多元的映射方式就是建立自評、互評和議評的方式；而提取關鍵的映射維度則分兩層運算，一層是先將軟體工程師的貢獻映射到「成效、問題困難度、領導力」的三維空間，最後再憑藉各職等的工作內容，能夠把三維的空間映射到一維的績效分數。

講這麼多看起來很學術的名詞，但我要表達的，其實是這些評鑑制度會很大程度引導員工工作的方向。在Google的設計下，做任何軟體的案子之前一定要考慮能夠量化的成效，也要考慮問題的難度，最後就是依照案子大致的級別，去判斷領導力的需求。很明顯「努力」並不是評鑑的內容，但案子完成的速度會被考慮。常見的錯誤大致如下

1. 無法或錯誤地量化成效：做案子的時候沒有考慮到成效如何量化，或說量化錯誤的指標，導致結果與案子背後更大的目標對不上。如果一個自動化的案子的目標是減少需要手動處理的次數，那結果就不能用新增多少個系統來評價(有可能增加了十個系統，反而使系統容易出錯，導致手動處理的次數反而變高了)。

2. 無法精確敘述問題難度：許多案子的難度並不容易描述。有時候是單統的系統複雜度，有時候是外部的要求與原始系統的相容性。大部份的時候，必須要瞭解系統的人才能夠明白問題的難度。如果無法適當地展現難度讓他人瞭解，在績效評鑑上將會吃大虧。事實上我的經驗是很多人用講的都可以描述地很好，但在寫自我評鑑報告時，都無法順利將難度顯現。

3. 無法展現該有的領導力：在某些等級的要求裡，需要證明工程師有足夠能力影響其他的員工。也因此若是不懂得適度切分工作給較低等級的人來執行，或是在與其他組的合作中適度帶領案子的走向，就很容易在陞遷的時候慘遭滑鐵盧。

結論來說，好的公司透過陞遷制度的設計，要鼓勵員工作對的事。若是相信公司設計出來的制度對公司的發展是好的，那麼員工努力的方向應該就是照著陞遷制度的設計走。多瞭解公司制度設計背後的想法，你的努力就會被人看見。

[職場系列] 漫談領導力

在Google，工作評鑑的考核有三大評分標準：績效、所解決問題的困難度以及領導力。以我自己的經驗來說，領導力的評定是大家最有疑問的部份，因此想藉此專文稍微談一下領導力。

如果要用一句話來介定領導力，那就是「來跟隨我」(Come, Follow Me)。如何讓其他人跟隨你的想法，實行你的意志，就是領導力。「實戰」上又可以大略區分為三個方向：

一、以力服人
這是最原始直接的方法。透過對資源的掌控，包含位階、權力等，來趨使他人跟從自己的想法。要做到這一點，有幾項要件：
1. 瞭解自己掌握的資源：若是資訊錯誤，就會時常發生情勢上的誤判，也就會時常破壞對跟隨者的承諾，而導致眾叛親離的後果。
2. 對資源調配的靈活應用：基於外在情勢的不斷改變，好的領導者不可以過度偏愛某些調度方式，而應該隨著時勢靈活改變。

二、以理服人
此面向的關鍵在於溝通。好比一場辯論賽，必須仔細瞭解對方的思考脈胳與想法，從而提出自己的觀點來說服眾人。在我的觀察中，好的溝通者都具備三個要件：
1. 傾聽：能夠理解對方的說法，甚至能摸清對方整體的思路，預測到對方沒有說出來的事。
2. 整合：能夠快速整理對方(或多法)的說詞，綜合出一套可行的解決方案。
3. 表達：將自身的方案用對方聽得懂的方式呈現。

三、以德服人
很多時候人家願意聽你的話，只因為你做過一些看似微不足道的小事幫助過人家。這就是所謂「陰德」的概念。相對於前兩個面向，這裡沒有太多理性的成份(以力服人也是理性選擇 - 例如我給你錢你幫我做事)，更多是情感層面的投資。平時你待人如何，常常在關鍵的時刻決定了領導的成敗。

我的觀察中，華人受到傳統教育文化的影響，往往將眼光聚焦在如何透過自身的努力爬到更高的位置。努力考試是為了唸到更好的學校，唸好學校是為了找到更高階的工作，認真工作是為了在公司裡昇遷到更高的級別。但這樣的做法疏於對於自身領導力的培養，也就是說哪一天真的讓你坐上的高位，也不見得能成為好的領導者。反過來說，就算手上沒有領導資源(其實這是不可能的，只是大家很容易如此感覺)，也可以鍛鍊自己的領導力，以下是一些實際的建議：
1. (基礎)領導自己：對於自己主導的事務是否已經能夠收集必要的資訊，然後妥善地規劃執行，並排除各樣障礙。無法領導自己的人自然也無法領導別人。
2. (基礎)形勢判斷：能否判讀手上未完全的資訊(判)對未來做出預測(斷)。例如對於一個自己主導的案子能否在開始前就預測完成所需的時間? 能夠判斷形勢是領導力的第一步。
3. (以力服人) 培養自己辨視資源的眼光：例如每個計劃是屬於哪個層級的，需要多少人力和時間的做完。這裡假定你已能做到前面兩項基礎，但你常會發現看自己的事情容易，看別人的事情困難，因為能掌握的資訊更少。能夠從一個旁觀者的角度去觀察其他人做事情(可以是比自己高階的人)並檢討自己預測失準的理由(例：我覺得某某一個月就能完成一項案子，但最後花了兩個月)，可以大大地幫助自己未來站上領導職後的資源調配能力
4. (以理服人) 開會的藝術：在會議上志願做記錄是培養傾聽能力的好方法。並且專心聆聽會議上對話的邏輯理路(特別是討論的時候)。就算人微言輕，不方便在會上發言，也可以將想法好好整理，在會議後與他人討論，試著整合自己的想法，並聽取其他人對自己想法的意見。
5. (以德服人) 更多關心周遭的人，用服務的心態去提供各樣協助(不見得是公事)。可以志願舉辦一些社交活動。

總之，不要太過在意外在的條件(如職業、位階)等，而更重視自己是不是能夠培養自己的能力 。對我而言，有時候在政治群組與他人交換意見，或是做一些預測，也都是練習自身溝通與形勢判斷的能力。職場的位置階級時常會隨著人生的起伏改變，但培養出的領導力一生跟隨著你必定受用。